2014年3 月，PayPal，這個易貝旗下的互聯網付費服務公司，在包括英國在內的歐洲大陸及澳大利亞幾乎同時推出使用手機在餐館下單及付費的服務。這是 PayPal從其傳統的線上付費擴張到線下付費服務的重要戰略舉措，也是目前方興未艾的電子錢包潮流向前大步發展的標誌。而這個新興市場，即移動支付服 務，具有極其廣闊的發展前景。
PayPal，這個在2002年被易貝以15億美元收購的新創企業，僅2013年就在網上處理了1800 億美元的交易，平均每天800萬筆，涵蓋26個幣種，遍及193個國家。它向易貝貢獻了41%的收入和36%的利潤，並至少佔到易貝700億美元市值的一 半。不僅如此，其發展勢頭強勁，僅2013年二季度，收入就增加了20%，同時又有500萬新用戶加盟，使 用戶總數升至1.3億。在不久的將來，在移動付費大潮的帶領下，PayPal很可能反客為主，收入和市值都超過易貝的傳統業務。
1999年創立之初，PayPal和硅谷其他的新創企業沒有什麼不同，只有一個簡單的想法和少量的資金。斯坦福畢業生彼得·泰爾（Peter Thiel）和伊利諾伊州大香檳分校的麥克斯·萊夫金（Max Levchin）看到Palm Pilot及其他掌上電腦（PDA）的用戶不斷增長，就想為其用戶提供在PDA上存儲加密信息的服務。但他們很快意識到這個想法的商業價值有限。與此同 時，他們發現有效的用戶至用戶付費是一個空白。以前的方式就是寫支票，但清算時間長，而且還可能跳票。他們就創立了Confinity，允許人們用PDA 互傳小筆費用，其後很快轉移到互聯網平台，使得所有網絡用戶都可以互轉費用。
PayPal成立之後，因為正好滿足了一個長久以來的需求 空白，並採用了如10美元新用戶獎勵等有效的推廣策略，用戶穩定增長。2000年初，PayPal決定依託易貝現有生態系統進行發展。當時，易貝的賣家大 多規模太小，沒有接受信用卡付費的能力，交易只能依靠緩慢無效的支票。PayPal的出現使得易貝平台上的交易效率大為提高，成為眾多用戶的首選。此戰略 決策實現了PayPal的突破，將其帶入飛速發展階段。
但因為這個市場的前景過於誘人，短短6個月內，一個根本不存在的行業不但迅速形 成，而且竟然有4家新創企業，包括特斯拉電動汽車的創始人馬斯克（Elon Musk）在1999年創立的X.com，大名鼎鼎的雅虎，第一銀行（Bank One）和易貝-富國銀行（Wells Fargo ）的聯盟互爭高下。
在這些競爭對手中，X.com和易貝收購併開發的Billpoint最具威脅。為實現持續發展，PayPal在2000年初和X.com合併。但易貝自 身的付費系統始終是一個致命威脅。而且，當時的經營環境相當惡劣，國際經濟犯罪團夥、若干州政府的制度制約及知識產權方面的訴訟都讓PayPal舉步維 艱。在這種情況下，PayPal終於同意在2002年讓易貝以15億美元將自己收編，從此進入穩定的發展階段。近兩年來，因為移動付費漸成氣 候，PayPal又身居時代前沿，開始再譜傳奇。
產品簡易 自我繁衍
PayPal的成功秘密並不複雜，它只是順應互聯網時代的精神，把簡易、快速和善變這三大核心要求實施到了極致。首先，它的產品在概念和使用上都非常簡 易。用戶只需要在網頁上開通PayPal賬戶，使用對方的電郵地址就可付費。而收款方則可以用支票或電子轉賬的方式提款，或用其向他人支付。整個過程簡單 易用。更重要的是，和很多其他的互聯網產品或服務不同，這項新興服務的概念也很容易理解，用戶口口相傳，簡明易懂，老少咸宜，很快就形成口碑效應。最初的 用戶將這項服務稱為「電郵貨幣」（e-mail money）。
另外，為了促進用戶快速接受新服務，PayPal採用了最為簡單的註冊方式。大多數普通用戶只需填寫最基本的信息，註冊過程只需數分鐘，對用戶的互聯網知識和技術要求幾乎為零，任何人都可以輕鬆完成註冊和使用。
雖然PayPal依賴互聯網平台，但從用戶角度來看，卻是一個不折不扣的低技術含量產品，簡易成為PayPal最強大的競爭優勢。其他同類企業也享受著 同樣的天時地利，但卻最終黯然收場，這不能不說是一個主要原因。在當年互聯網興起的初期階段，絕大多數公司都是完全以技術為導向，並無充分的用戶關懷及洞 察力，但PayPal的高管團隊深刻地理解了簡易的內涵和力量，並最大程度地實施，以此獲得了用戶的青睞。
其實，在高科技行業，最成功 的企業往往都是最簡易的，如谷歌、蘋果、亞馬遜，Facebook和SolarWinds等。如何用純粹的高科技向用戶提供一個純粹的低科技解決方案是一 個核心命題，也是這些企業成敗的關鍵。尤其是在內容為王的今天，用最簡易的硬軟件向用戶提供最豐富的內容就是企業制勝的法寶。只有深刻洞察用戶心理和行為 的企業才能做到這樣。PayPal以及谷歌都是實現這個理念的典範。
另外，PayPal因為自身所提供服務的特點，能夠形成獲取新用戶 的良性循環，也就是說，它的轉賬付款服務如同電話一樣遵循網絡效應，即在更多用戶使用時會自動具有更大的價值。因此，PayPal的用戶會主動去獲取新用 戶，以使得他們能夠充分利用互聯網進行互傳。而其最初對用戶註冊和推薦所贈送的10美元獎勵更強化了這個良性機制，成為PayPal成功的一個重要原因。
傾聽用戶 快速創新
PayPal的另一個出色之處是它的應變速度，尤其是創新的速度。誕生伊始，它就一直在危機中生存。無論是X.com還是易貝，資金乃至各方面實力都遠 強於PayPal，但它從一開始就形成了一種賦予員工職權的文化。所以，在產品開發和創新上，員工可以公開自由地表達自己的看法，並可以向上司提出不同的 意見。從某種意義上說，PayPal不但允許員工思想激進，而且要求他們這樣做。
為達到這個目的，PayPal有意鼓勵一種比較隨意的 企業文化，其並沒有清晰的架構，員工甚至都沒有很明確的工作職責定義。但員工被賦予充分的權利後，卻更加自律，大家眾志成城，全身心地投入到工作中去，這 是PayPal能夠多年來領先於競爭對手、不斷快速推出創新業務的關鍵原因。
這種注重自由和權利的文化充分調動了員工的主觀能動性。從 一個極端的例子可以看出這種企業文化的強大生命力。2000年，因為核心團隊對當時的總裁馬斯克的戰略決定不認同，竟然發動簽名政變，董事會因此解僱馬斯 克。這個員工的集體決定，後來被證明是完全正確的，確保了PayPal的生存和發展。這種自下而上的企業精神是PayPal一直保持強大創新能力的關鍵， 它使得PayPal思維敏捷，行動迅速，採取快而小步的漸進式創新，不斷持續地根據用戶需求提高服務質量，並隨時按照市場和競爭環境的變化調整自身。在變 化極其迅速的高科技行業，這些特點都是企業成功的必需。
而PayPal當年最大的競爭對手易貝則正好相反。它規模龐大，萬事都要依靠流 程和規章制度，官僚主義嚴重。而且員工很多是MBA和管理諮詢人員，不懂技術，但卻迷戀花哨的幻燈片。會議繁多但人浮於事，導致決策緩慢。這也就是為什麼 PayPal在易貝自己的地盤和易貝旗下Billpoint的競爭中還能遙遙領先的原因。
易貝多年來根本沒有形成創新的實力，完全靠近 乎壟斷的規模取勝。它收購Billpoint後一直無法推出強有力的版本。PayPal被易貝收購後，核心團隊幾乎全部流失，企業文化也深受影響。所以， 幾年來，易貝的主要投資者，也包括PayPal的創始人馬斯克都呼籲易貝將PayPal拆分，還其自由身，這樣反而能夠讓它真正稱霸移動支付領域。
速建規模 漸調模式
最初的PayPal為了獲取網絡效應，並迅速建立在這個新興行業的領導地位，以快速增長為其發展的核心。在這個特定的服務領域，用戶網絡的規模決定成敗。因此，PayPal不惜代價，推出了使用其服務終生免費的政策，以此來吸引用戶。
PayPal預想的盈利模式是將用戶賬戶裡的資金存入銀行獲得利息。但出人意料的是，用戶通常當即就把收入從PayPal賬戶提出，根本不給 PayPal獲得利息的時間。另外，絕大多數用戶選擇用信用卡來付費，使得PayPal不得不向信用卡公司付出每筆2%的費用。也就是說，每次有人使用 PayPal，就會給它帶來損失。所以，其商業模式從用戶獲取而言是良性循環，但從收入角度來看，卻是惡性循環。這樣的商業模式是不具有可持續性的。但 PayPal在早期為了快速建立用戶規模，就算意識到自身商業模式的致命弱點，也無暇顧及，只能全速快跑。
到2000年下半年，PayPal每月耗資高達1000萬美元，而且此費用持續增加。同時，它也意識到前一階段速建規模的戰略已獲得成效，就開始大刀闊斧，對自身有著深刻缺陷的商業模式進行改造。
首先，它從盈利模式入手，逐漸誘導用戶付費。PayPal清醒地知道，讓用戶付費的唯一方法就是增加其賬戶的價值，讓他們心甘情願地付費，而非強迫其就 範。因此，PayPal設立了個人和商業兩種賬戶，後者收費1.9%，但也提供更好的服務，如24小時用戶支持，單一點擊付款服務（one-click checkout），和驗證服務（verified customers）等。此驗證服務大受用戶歡迎，因為在那樣一個欺詐行為屢現的市場，這個標籤對於吸引買家很重要。很多用戶因此自動升級到付費的商業賬 戶以獲得驗證。
在改造盈利模式的同時，PayPal也在成本結構上進行變革。它最大的費用就是信用卡使用費。所以，PayPal採用各 種方法鼓勵用戶少用信用卡，多用銀行賬戶直接付費，如推出信用卡付費上限，而且要求交易額達到一定規模的用戶必須升級到商業賬戶才能保證其收入順利到達其 賬戶。雖然這些舉措最初都造成了用戶激烈的反應，但它坦誠地向其核心用戶群說明收費的必要性和合理性，大多數用戶都逐漸接受。通過這些努力，PayPal 成為少數幾家成功將自身從免費轉變為付費的互聯網公司。
其實，商業模式變革對PayPal而言並不陌生。在不長的發展歷史中，它曾數次進行轉型。而它的領導人對於這種重大戰略舉措，毫不猶豫，只要環境要求，就果斷執行，確保PayPal與時俱進。
最初，PayPal的商業模式定位是個人之間網上轉賬服務。但它很快意識到這種定位市場潛力有限，於是進行戰略轉型，依託易貝平台，專門服務於它的拍賣用戶，從而將自己定位成為互聯網拍賣交易服務。這個戰略轉型成為PayPal成功的一個關鍵舉措。
其後，PayPal和X.com合併。因為諸多差異，這兩家企業始終沒有真正融合，而且衝突不斷。PayPal核心員工集體罷免時任總裁，並邀請原總裁 彼得·泰爾回歸。他即刻終止X.com的網絡銀行和其他金融服務，重新將PayPal定位為付費公司。同時，PayPal開始擴展市場空間，而非只依賴於 易貝和網絡拍賣市場。2001年下半年，經歷了諸多波折的PayPal，終於開始盈利。同時，非拍賣市場收入也開始大幅攀升，今天已高達PayPal總收 入的30%，而且還在不斷增加。
電子錢包 誰將稱雄
毫無疑問，電子錢包是當今互聯網和移動平台最具潛力的發展領域。PayPal在這個市場有得天獨厚的條件和優越的地位。但其他網絡巨頭如亞馬遜、谷歌、蘋果和Facebook等，以及銀行、三大信用卡公司和新創企業Square等都在大力開拓這個市場。
當年的PayPal具備簡易快速和善變的核心特點，將互聯網時代精神貫徹得最為透徹。但是自從被易貝收購之後，當年的英雄本色悉數褪色，核心人員早已離 職，並建立了其他一系列成功的高科技企業，如特斯拉、SpaceX、YouTube、Facebook、Linked-In、Yelp、Slide和 Yammer等。所幸易貝現任總裁比前任梅根·惠特曼更具才幹和眼光，PayPal的負責人戴維·馬克斯（David Marcus）也是一員闖將。這從其2013年斥資8億美元收購同類企業Braintree就可看出端倪。所以，PayPal在這個領域應該還會有驕人成 績。
其實，PayPal若能從易貝分離出來，將會大大增加勝算。在這個風起云湧的新興市場，未來如何，令人期待。
