向死亡與繳稅宣戰的Paypal創辦人

2014-10-11  TCW  

美國政治家富蘭克林曾有名言：「人生唯一確定的事就是死亡與繳稅。」不過卻有人打算對抗這兩件事，那就是Paypal創辦人提爾（Peter Thiel）。 提爾日前出版一本新書，談到「輸家才要競爭」。他認為，成功企業都是解決了獨特問題，才享有壟斷地位；失敗企業只會做和別人一樣的事，因此要面臨競爭。他因此改寫名著《安娜．卡列尼娜》裡的名言，「失敗的企業都是相同的，成功的企業各有各的幸福。」 除了出新書，提爾另一個舉動就是「對抗死亡」。他認為死亡是「有待解決的問題」，身價二十二億美元（約合新台幣六百七十四億元）的他，除了贊助基因定序及延緩老化的研究機構，還和延續死後生命的機構Alcor簽約，死後將他遺體冷凍，待未來科技能起死回生時，再將其解凍。 提 爾靠著科技投資成為富豪，他和特斯拉（Tesla）創辦人馬斯克（Elon Musk）共創Paypal，後來以十五億美元賣給eBay。二○○四年，提爾借五十萬美元給一個哈佛中輟生，他就是後來創辦臉書（Facebook）的 佐伯格（Mark Zuckerberg），提爾也成為臉書第一個外圍投資者。 雖然提爾的投資眼光精準，但他不喜歡被當賺錢機器，常以哲學家自居。在讀過安蘭德（Ayn Rand）的著作後，他成為反對政府干預的「自由意志主義者」，他曾寫道：「自由意志主義者的重要任務，就是逃離各種政治控制。」 而 當初提爾創立Paypal，就是想自創一種網路貨幣，以反抗政府對貨幣的壟斷。此外，他還出錢贊助「海上桃花源」計畫——在公海建立許多類似鑽油平台的小 島，不受任何國家管轄。在這裡，沒有社會福利、沒有最低工資、沒有政府強迫繳稅。從提爾的自由意志主義來看，公共服務和其他產品並無不同：多家供應者彼此 競爭，會比政府一家壟斷提供更好。 外界或許認為提爾異想天開，不過正如馬斯克所說：「世上很少人敢與眾不同，只有提爾不受傳統束縛。」也許 死亡與繳稅這兩個無人可逃脫的命運，正要靠像提爾這樣異想天開的人方能扭轉。

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數字貨幣大飛躍：Paypal接受比特幣支付

全球第二大在線支付網絡PayPal開始接受比特幣付款。也許這只是比特幣成長歷程中的一小步，卻是數字貨幣的一大步。它表明這種波動性強的數字貨幣越來越得到認可，正在發展成熟。

PayPal母公司EBay旗下移動領域公司Braintree的CEO Bill Ready當地時間昨日宣布，PayPal的支付系統從昨日起首次納入比特幣，今後幾個月將允許該平臺的商家接受比特幣支付。
EBay是全球最大的互聯網市場和全球最大的支付服務供應商。Wedbush Securities的分析師Gil Luria認為，上述決定意味著，PayPal系統合計1.52億美元的註冊賬戶資金有望使用比特幣交易，有助於比特幣擴大應用範圍，贏得更多認可。

“PayPal將比特幣與Braintree結合是一項突出的進步。它不僅會讓某些成長最快的應用與比特幣無縫融合，還讓PayPal可能將旗下錢包的主要功能與比特幣合為一體。如果實現這樣的結合，數百萬零售商將一下子就接受比特幣。”

此前一些提供支付服務的初創企業和實體店也接受了比特幣付款，六個月前一家熱門的在線支付初創公司Stripe就是其中之一。但正像Stripe所說的，比特幣的交易量還相對很小。
但PayPal是全球數一數二的支付平臺，近兩年才被支付寶奪去頭名寶座，其接納比特幣的決定使比特幣向主流支付系統的懷抱又邁進了一大步。
Bill Ready表示，使用Braintree服務的數萬PayPal商家今後會接受比特幣。商家有這種需求，他們感興趣的事怎樣解決一些支付系統的遺留問題。對此他顯得有信心：

“我們有一些值得信賴的夥伴，比如比特幣交易公司Coinbase，他們在解決合規問題。”

Coinbase推出一種用戶可以存放比特幣的錢包，該司稱旗下網絡已有160萬比特幣錢包在用。
盡管一些科技業企業家、風投資本家和對沖基金都樂意為數字貨幣融入全球支付系統投資，懷疑派仍不在少數。
今年7月，彭博調查562名投資者、分析師和交易者的結果顯示，55%的受訪者認為，虛擬貨幣交易不可持續，其價格類似泡沫。約14%的受訪者認為，比特幣交易正處泡沫邊緣。

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人仔強勢 Money Cafe

全球最難了解貨幣及央行，必是為人民幣及人民銀行。

年初貶值？到目前為止，仍然眾說紛紛，但近幾個月升值，動機亦未明。

人民幣在岸價近日越戰越勇，先破617、再破616，帶連一向較在岸CNY有溢價的離岸CNH價，被多度被拋離，星期四一度較在岸價低近百點子，情況實為罕見。

無疑，貨幣升就等於資金流入，但是否適用於匯價仍然由央行主導的人民幣，似乎需要打個折扣。

肯定，海外對人民幣需求上升，原因建基於股市升、經濟回穩、滬港通等等，再者今年為止，非居民人民幣存款餘額達一萬四千多億人民幣，數字可觀，惟第二季增加金額顯著減慢，一旦情況擺動的話，購買力不能忽略。

但疑問歸疑問，「賓卡」指，如果屬於外來大規模流入，或增持人仔的話，理應更反映於離岸價之上，並且令離岸價格較在岸價高，但事實不然。

故此，適用於人民幣匯價走勢的合理解釋，一切視乎政策，亦即顯示於中間開價之上。

好明顯，內地要人民幣由貶改升，已反映於中間開價上，交易員甚至形容，近日人行中間價越開越勇：以星期五為例，開市中間價為6.1562，較周四中間價高近百點子，而基於開價相當貼近前收市價，人行方便升值，避免中間價偏離市價，從而觸發一開即停。

何解人仔由貶要升？內地當局為什麼忽然要人仔升勢重新建立？

留意今日內地公布進出口數據，出口居然錄得出符意外14%增長，不過內需未復元，進口出乎預期由升轉跌，結果令貿易順差擴大至473億美元，創歷史新高。

資金持續流入，加埋順差增加，自然有利人民幣持續強勢，估計到今年年底，兌美元將會見「六算」。

路透社近日一篇報道，指內地拍板，要人民幣自由兌換時間由二零一五，延長到二零二零。表現上，延遲兌換，跟加快升值本應互不相幹，但留意報道的話，其實慣切當局思維，外圍越亂，維穩越要緊，君不見，區內貨幣加快跌幅之際，正正是人幣加快升值之時。

貨幣得、股市得、兼且有滬港通三個字，國產催化已漸形成。

要留意包括，內地流動性相當氾濫，當局不斷否認QE，某程度上代表QE已行。

雖然人行再進行資金回籠，但資金太多，導致一星期計，隔夜、七日及十四日利率，分別大跌二十二、四十三及六十一點子，作為平衡效應，抵消流動性充裕，人行將貨幣升值，理順內地資金利率曲線，未必沒有根據。

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PayPal：決戰移動平台（II）

　　移動支付領域風起云湧，正在成為當今互聯網最具發展潛力、競爭也最為激烈的新興領域。高德納諮詢公司（Gartner Group）的研究表明，2013年，全球零售交易額已達15萬億美元，而移動支付總額在2017年將高達7200億美元，而且遲早會成為零售結算的最主 要手段，發展空間不可限量。

　　當移動支付時代真正到來之時，在此產業獲得霸主地位的企業將從交易佣金、用戶大數據和精準廣告收入上獲得巨 大收益。在如此誘人前景的激勵下，各大相關企業都在緊鑼密鼓地全力備戰。但在這個領域的對決並不是普通意義上的企業競爭，而是在朝代變革大潮下整個行業的 重新洗牌。移動支付的興起標誌著傳統支付時代的逐漸終結和一個嶄新時代的開始。這個朝代變革，如同云計算、3D打印、智能物件（Internet of things）等技術領域的巨大突破一樣，將深刻影響人類商業活動的方方面面。

　　移動支付的蓬勃發展正在顛覆支付產業的格局和法則，當下 的支付領袖很可能會被完全淘汰而退出歷史舞台。與此同時，新一代的企業也會應運而生，開創一個激動人心的新紀元。與其他朝代變革不同的是，移動支付掀起的 這場革命顯得更加翻天覆地，它涉及金融、零售、無線通訊、傳統與移動支付和移動硬件六大產業的整合。

　　在這個跑馬圈地的關鍵時刻，來自這 些產業的群雄逐鹿中原。除了網上支付領袖 PayPal之外，高科技霸主如蘋果、亞馬遜、谷歌、Facebook、財捷（Intuit），傳統金融巨頭Visa、萬事達（MasterCard）、 美國銀行及新創企業如Square和iZettle等都在積極拓疆闢地。
　　在這樣的形勢之下，PayPal深知在移動支付領域的巔峰對決 關乎自身存亡。所以，它正在勵精圖治，積極練兵。其在硅谷總部設立了專門的實驗室—一個幾可亂真的購物中心裡，零售店、咖啡屋等一應俱全；產品開發人員在 其中可以用手機，甚至手機號碼購物，力求模擬實戰環境。此實驗室中還在探索被稱為沙發商務（couch commerce）的前沿概念，即用戶坐在電視前的沙發上，用手機和平板電腦直接購物。但在諸強環伺，風雲密佈的移動支付領域，PayPal如想成功，必 須在以下幾個戰略層面有所突破。

　　提供優越的用戶效能

　　新產品或服務獲得用戶接受並 替代現有產品的唯一方法，就是提供更加優越而強大的用戶新效能。也就是說，任何創新必須要提供遠遠優於現有產品或服務的效能水平，才能戰勝用戶惰性，在市 場上獲得成功。所以，英特爾的傳奇總裁安迪·格羅夫（Andy Grove）曾提出著名的10X法則，即在高科技市場，新產品一般要比現有產品的性能超出10倍才能跨越產品轉換壁壘。
　　對普通用戶而 言，移動支付代表一種嶄新的服務。如果沒有充分的理由，他們不會輕易改變消費習慣和行為。尤其是在支付領域，目前的支付方法並無明顯的缺陷，絕大多數用戶 習慣於用現金或信用卡付費。這將是移動支付獲得廣泛接受的最大障礙。因此，任何大力推動移動支付的企業都必須提供一個遠遠優於現有支付手段的用戶效能，才 能獲得認可及接受。但迄今為止，所有移動支付企業，包括PayPal，都還沒有做到這一點。

　　如何改變現狀？PayPal可以從以下三個方面入手，即提高自身服務的3Cs，方便易用（convenient），新穎獨特（compelling）及安全可靠（confident）。

　 　用現金支付需要排隊，而用銀行卡或信用卡支付除了排隊，還要輸入密碼或簽字，過程不夠快捷，而且也有安全隱患。移動支付一定要能夠消除這些不便的環節， 讓用戶以最小的努力快速完成支付，如非接觸式支付。瑞典的新創企業Seamless採用近距交流技術（NFC）推出的電子錢包SEQR即可實現快捷安全的 支付，只需將手機貼近一個含有二維碼和NFC技術的貼片就能在瞬間完成結算。

　　PayPal目前正在開發的低功耗藍牙技術 （Bluetooth Low Energy）也可以實現同樣的功能，而且具有NFC技術無法比擬的優勢。另外，PayPal還在開發傳統支付手段無法提供的效能，如兌換折扣券、支付手 段優化服務、提前下單和即時信用等來吸引用戶接受新支付手段。也就是說，為了引導用戶過渡到新的技術平台和支付時代，PayPal不但要提供更好的基本支 付功能，還要增加諸多新穎而有用的功能。這樣，移動支付才能大行其道。如何快速並成功地實現移動支付服務的這三個C是PayPal成功的關鍵。當 然，PayPal有效提供用戶綜合高新效能的前提和基礎是建立一個完整而活躍的支付生態系統。

　　打造完整的新生態系統

　 　任何一個系統產品，如電腦的硬軟件、汽車及配套的加油或充電站、信用卡和讀卡機等，其廣泛接受都會受制於蛋與雞的因果悖論。也就是說，系統產品各部分的 供求是互為因果的，移動支付也是如此，即用戶的接受取決於商家的接受，反之亦然。而且，PayPal本身不是銀行，它自身的運作依賴於現有的金融體系。所 以，為了向用戶提供完整高質的綜合服務，PayPal必須迅速打造出一個以它為核心的支付服務新生態系統。

　　在移動支付領域，各相關企業 之間的競爭絕非是單個產品或服務的競爭，而是不同商業生態系統之間的競爭。在這種情況下，所謂的「殺手應用」遠遠無法奠定勝局，制勝所需的是「殺手生態系 統」。其實，在越來越多的行業，由於軟件和內容正在成為價值的主要載體，競爭不斷從產品層面上升到生態系統層面。這對傳統企業的商業模式和經營理念與企業 技能提出了更高的要求。無法成功轉型的企業都將會漸行漸難。
　　完整的商業生態系統大多圍繞一個成為標準的技術平台形成。PayPal意識 到在技術層面，移動支付可以依靠四種技術實現。一是近距交流技術，主要對手是谷歌錢包。二是藍牙低能量技術，主要對手是蘋果的iBeacon。三是二維碼 技術，主要對手是LevelUp。最後則是外接讀卡器技術（Plug-in Dongle），主要對手是Square和財捷。

　　目前來 看，哪種技術將主浮沉尚不清楚。所以，PayPal在這四個技術平台上均有投入。其中最具有潛力的是基於藍牙的燈塔輻射技術（Beacon Technology），其最大優勢是不需要全球定位系統、無無線上網和手機信號網絡的支持就可使用。而且用戶手機和店舖的收款系統自動連接並直接付費， 甚至不需要將手機取出。目前，PayPal正在大力開發此技術，力求將它打造成為新生態系統的標準技術平台，從而確保PayPal成為全球移動支付的操作 系統。一旦此目的達成，PayPal就可一統天下。

　　在商業生態系統的參與者層面，PayPal正在努力和四個基本組成部分都建立起水乳 交融的關係，即硬軟件基礎支持系統、零售商、用戶及支付體系，以求將其整合。目前，PayPal在移動支付騰飛的障礙不但是用戶端的新效能不明顯，難以說 服用戶接受，更重要的是和零售端的廣泛合作還遠未成型，這正是PayPal生態系統中最大的短板，也是它正在大力加強的領域。近來，PayPal已將其支 付服務整合到100萬商戶的收款系統，包括家得寶（Home Depot）、 Foot Locker和玩具反斗城（Toys「R」Us）等大型零售店。

　 　雖然PayPal取得了顯著成效，但這個市場極其分散，各家零售商大多選用不同類型的收款系統，而這些種類繁多的機器都需要不同的服務內容，而且互不兼 容。和這些數目眾多的收款系統整合成為PayPal最大的麻煩。所以，對PayPal而言，在中短期應和最為主要的POS系統提供商，如NCR和 MICROS整合。在長期則要開發自身基於平板電腦的零售端支付系統，這樣就會在用戶端和支付端打造出一個完整的支付解決方案，徹底替換現有的零售收費系 統，並通過此項轉換顯著降低零售商的支付佣金。

　　當然，此生態系統的另一個關鍵環節是其他相關金融機構。所以，PayPal也在積極尋求 和這些企業的合作，如發現卡（Discover card）、匯款服務的MoneyGram等。要想成為全球用戶的首選電子錢包，PayPal就必須儘量和所有主要的支付卡及用戶銀行賬戶捆綁，真正成為 支付的一體化綜合平台。

　　在市場空間上，PayPal打造的新商業系統必須能夠橫跨桌邊及移動電子商務，線下店用戶間付費三大領域才能稱雄。

　 　雖然PayPal是P2P支付領域的先鋒，率先推出電郵轉賬，但新創企業Square在這個領域發展迅速，並早在2010年就成功推出小型讀卡器，接受 信用卡付費。為彌補在這個領域的弱勢，PayPal收購了Braintree和Venmo，並將此服務和社交網絡緊密結合起來。在打造商業生態系統的過程 中，PayPal最佳的發展戰略應是通過不斷收購來快速建立並完善此系統。

　　另外一個收購的領域是電子商務平台，即向第三方提供電子商務 支持體系的平台。將這樣的平台整合到商業生態系統中會大大提高PayPal的可拓展度，就如同它早年依託eBay平台騰飛一樣。其實，亞馬遜和谷歌都通過 垂直整合實現了和電子商務平台結合，以提升自身支付服務的總體競爭實力。雖然PayPal有eBay平台，但可以考慮收購主要電子商務平台如 Shopify等進一步完善自身的生態系統。

　　更重要的是，在PayPal打造生態系統時， 一定要以蘋果和ARM為榜樣，成為此生態系統在技術層面的整合者。這樣才能在用戶端同時實現技術兼容，費用節省和簡潔易用的綜合效能。實現了這個目標才能真正建立起一個稱霸天下的新生態系統。

　　重建前衛的創業精神

　 　2002年，PayPal為eBay收購後，企業文化發生了極大變化。在eBay大企業官僚體制的影響下，它消磨了鬥志，不再銳意創新，也無法繼續引領 時代向前。eBay總裁多納霍意識到了這一點，明白PayPal如果不進行深度變革，重新塑造積極創新的文化，將無法應對如此劇烈的朝代變革。因此，他在 2011年大膽啟用創業家戴維·馬克斯（David Marcus），讓其出任PayPal的掌門人，並賦予其全權處理PayPal所有事宜的權力。

　　馬克斯是eBay所收購的移動支付公司Zong的創立者。他生於巴黎，長在瑞士日內瓦一個富裕家庭，家道突然中落後開始咬牙創業，具有一個成功創業者的所有優秀素質。他出任PayPal總裁後的第一件事就是將創業和創新精神重新注入PayPal。

　 　首先，馬克斯在高管團隊中引入眾多和他背景相似的職業創業者，他們大多來自被收購的公司。這些創業家思想活躍、敢作敢為、行動迅速，很快就改變了 PayPal的精神風貌。他還解僱了近1/3的技術人員，同時用重金從谷歌、亞馬遜、Netflix等企業挖來技術高手，讓團隊更加精幹，迅速提升了研發 實力。在管理上，馬克斯打破了PayPal原有的九大分支機構並立的局面，同時也摧毀了各自為政的山頭主義。為了各部門的高效協同，他要求PayPal統 一使用同一個用於產品開發的軟件包，並將工程師組成短小精悍的攻關小組，負責產品的全部開發過程，極大地加快了創新的質量和速度。

　　馬克 斯加盟後，僅用7個月時間就推出了和Square直接抗衡的PayPal Here服務，允許小商戶用手機或平板電腦接收信用卡付費。這是PayPal很久以來推出的第一個真正意義上的新產品。到2013年為止，PayPal已 經陸續推出28個新產品。而在馬克斯執掌帥印之前，其新產品推出數基本為零。當今的PayPal又回歸到本源，重新充滿鬥志和冒險精神，而且目標高遠，並 善於行動、靈活快捷。

　　其實，蒸蒸日上的PayPal已有功高蓋主的跡象。隨著移動支付領域的迅速發展，PayPal將在不遠將來從收入 和重要性兩個方面都超過其母公司eBay。它目前已佔有eBay800億美元市值的一半以上。因此，PayPal的創始人之一、特斯拉電動汽車總裁伊隆· 馬斯克和其他若干主要投資人極力鼓勵PayPal脫離eBay單飛。分析人員認為，單飛的PayPal市值應該為1000億美元，而非現在區區的400億 美元。

　　更重要的是，如果PayPal志在成為全球支付系統之霸主，那麼將其掛靠在一個拍賣公司之下有百害而無一利。不但兩個企業之間的 互補增益效應越來越弱，如PayPal2013年1800億美元的總交易額只有30%是在eBay平台上實現的；而且龐大臃腫、行動緩慢的eBay將成為 PayPal騰飛的最大障礙，很可能會被蘋果、亞馬遜、谷歌或其他企業擊潰。也有主要股東建議eBay把PayPal賣給Visa或萬事達，這樣它打造出 全球支付的標準平台之路會更加平坦。

　　電子錢包 花落誰家

　　雖然PayPal目前在 云端已有1.32億個電子錢包，同時也已率先在英國、澳大利亞等地推出了可在餐館、影院、出租車和咖啡店使用的移動付費服務，而且，加沃林戰略諮詢公司 （Javelin Strategy & Research）最近的一項調查表明，PayPal電子錢包是用戶最信任的品牌，超過萬事達和谷歌的同類產品，但它在這個領域面對的是高科技、金融業、 零售業和通訊業裡最強大的企業群體，其中任何一個都具有稱霸的實力。

　　谷歌和花旗銀行及萬事達卡合作，積極向其超過10億的安卓用戶推銷 電子錢包。蘋果正在主攻iTunes的6億用戶，而亞馬遜也有超過2億的潛在電子錢包用戶可以去說服，更別說傳統支付領域的領袖Visa和萬事達具有得天 獨厚的條件。除此以外，摩根大通和英國巴克萊銀行亦在打造自己的電子錢包，通訊業鉅子AT&T和Verizon也曾對此行業虎視眈眈。包括沃爾瑪 在內的零售業巨頭們自然不甘落後，正積極組建聯盟，希望推出自有版本的電子錢包。

　　在這六大產業交彙整合的歷史關鍵時期，PayPal 的前路何在，能否稱王尚有諸多不確定因素。但在馬克斯的領導下，PayPal成為新支付時代的領袖，勝算很大。最終，無論花落誰家，這都將是一個精彩紛呈的時代，其結果非常令人期待。

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外国送金のお受け取り

送金人に伝えるべき情報（英文表記)

 送金人に伝えるべき銀行口座および受取人の情報（英文表記）は、以下の通りです。
必要項目     通知内容と英文表記
銀行名
(Beneficiary Bank)     ［当行銀行名の英文表記］
THE BANK OF TOKYO-MITSUBISHI UFJ, LTD.
スイフトコード/
ビックコード
（SWIFT code /
BIC code）
くわしくは新しいウィンドウを開きます。こちらを
ご覧ください。     ［当行SWIFTコード］
BOTKJPJT (8桁)
国内全店共通です。11桁を求められた場合は、下3桁にX（エックス）を加えて、BOTKJPJTXXXとしてください。
支店名
（Branch Name）     ［口座店の英文表記］
（1）本店の場合 ・・・ HEAD OFFICE
（2）支店の場合 ・・・ ○○○○ BRANCH
（3）出張所の場合 ・・・ ○○○○ SUB-BRANCH
（4）営業部の場合 ・・・ ○○○○ MAIN OFFICE
店名の英文表記は、新しいウィンドウを開きます。店舗のご案内をご確認ください。
受取人口座番号
(Beneficiary Account Number)     ［店番－口座番号］
○○○－○○○○○○○
口座店の店番(3桁)と口座番号(7桁)をハイフン「-」でつないだものを受取人口座番号として通知してください。

※かならず店番を含めた番号を通知してください。なお、店番と口座番号は、通帳またはキャッシュカードをご確認ください。
受取人名
(Beneficiary Name)     ［口座名義人の英文名称］
① 個人のお客さま ・・・ おなまえの英字表記
② 法人のお客さま ・・・ 自社で定める英文社名
当行に英文名称をお届けの場合は、その名称と同一である必要があります。

※個人のおなまえの英字表記について
姓・名の表記順は名・姓、姓・名のどちらでもかまいません。また、ローマ字表記に明確なルールはありませんが、ヘボン式が一般的です。
（例） 三菱 太郎→TARO MITSUBISHI

※ 銀行間の通信では、通常、アルファベットは大文字のみを使用します。

 

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PayPal決點移動支付

　　

2014年3 月，PayPal，這個易貝旗下的互聯網付費服務公司，在包括英國在內的歐洲大陸及澳大利亞幾乎同時推出使用手機在餐館下單及付費的服務。這是 PayPal從其傳統的線上付費擴張到線下付費服務的重要戰略舉措，也是目前方興未艾的電子錢包潮流向前大步發展的標誌。而這個新興市場，即移動支付服 務，具有極其廣闊的發展前景。

　　PayPal，這個在2002年被易貝以15億美元收購的新創企業，僅2013年就在網上處理了1800 億美元的交易，平均每天800萬筆，涵蓋26個幣種，遍及193個國家。它向易貝貢獻了41%的收入和36%的利潤，並至少佔到易貝700億美元市值的一 半。不僅如此，其發展勢頭強勁，僅2013年二季度，收入就增加了20%，同時又有500萬新用戶加盟，使 用戶總數升至1.3億。在不久的將來，在移動付費大潮的帶領下，PayPal很可能反客為主，收入和市值都超過易貝的傳統業務。

　　 1999年創立之初，PayPal和硅谷其他的新創企業沒有什麼不同，只有一個簡單的想法和少量的資金。斯坦福畢業生彼得·泰爾（Peter Thiel）和伊利諾伊州大香檳分校的麥克斯·萊夫金（Max Levchin）看到Palm Pilot及其他掌上電腦（PDA）的用戶不斷增長，就想為其用戶提供在PDA上存儲加密信息的服務。但他們很快意識到這個想法的商業價值有限。與此同 時，他們發現有效的用戶至用戶付費是一個空白。以前的方式就是寫支票，但清算時間長，而且還可能跳票。他們就創立了Confinity，允許人們用PDA 互傳小筆費用，其後很快轉移到互聯網平台，使得所有網絡用戶都可以互轉費用。

　　PayPal成立之後，因為正好滿足了一個長久以來的需求 空白，並採用了如10美元新用戶獎勵等有效的推廣策略，用戶穩定增長。2000年初，PayPal決定依託易貝現有生態系統進行發展。當時，易貝的賣家大 多規模太小，沒有接受信用卡付費的能力，交易只能依靠緩慢無效的支票。PayPal的出現使得易貝平台上的交易效率大為提高，成為眾多用戶的首選。此戰略 決策實現了PayPal的突破，將其帶入飛速發展階段。

　　但因為這個市場的前景過於誘人，短短6個月內，一個根本不存在的行業不但迅速形 成，而且竟然有4家新創企業，包括特斯拉電動汽車的創始人馬斯克（Elon Musk）在1999年創立的X.com，大名鼎鼎的雅虎，第一銀行（Bank One）和易貝-富國銀行（Wells Fargo ）的聯盟互爭高下。

　 　在這些競爭對手中，X.com和易貝收購併開發的Billpoint最具威脅。為實現持續發展，PayPal在2000年初和X.com合併。但易貝自 身的付費系統始終是一個致命威脅。而且，當時的經營環境相當惡劣，國際經濟犯罪團夥、若干州政府的制度制約及知識產權方面的訴訟都讓PayPal舉步維 艱。在這種情況下，PayPal終於同意在2002年讓易貝以15億美元將自己收編，從此進入穩定的發展階段。近兩年來，因為移動付費漸成氣 候，PayPal又身居時代前沿，開始再譜傳奇。

　　產品簡易 自我繁衍

　　 PayPal的成功秘密並不複雜，它只是順應互聯網時代的精神，把簡易、快速和善變這三大核心要求實施到了極致。首先，它的產品在概念和使用上都非常簡 易。用戶只需要在網頁上開通PayPal賬戶，使用對方的電郵地址就可付費。而收款方則可以用支票或電子轉賬的方式提款，或用其向他人支付。整個過程簡單 易用。更重要的是，和很多其他的互聯網產品或服務不同，這項新興服務的概念也很容易理解，用戶口口相傳，簡明易懂，老少咸宜，很快就形成口碑效應。最初的 用戶將這項服務稱為「電郵貨幣」（e-mail money）。

　　另外，為了促進用戶快速接受新服務，PayPal採用了最為簡單的註冊方式。大多數普通用戶只需填寫最基本的信息，註冊過程只需數分鐘，對用戶的互聯網知識和技術要求幾乎為零，任何人都可以輕鬆完成註冊和使用。

　 　雖然PayPal依賴互聯網平台，但從用戶角度來看，卻是一個不折不扣的低技術含量產品，簡易成為PayPal最強大的競爭優勢。其他同類企業也享受著 同樣的天時地利，但卻最終黯然收場，這不能不說是一個主要原因。在當年互聯網興起的初期階段，絕大多數公司都是完全以技術為導向，並無充分的用戶關懷及洞 察力，但PayPal的高管團隊深刻地理解了簡易的內涵和力量，並最大程度地實施，以此獲得了用戶的青睞。

　　其實，在高科技行業，最成功 的企業往往都是最簡易的，如谷歌、蘋果、亞馬遜，Facebook和SolarWinds等。如何用純粹的高科技向用戶提供一個純粹的低科技解決方案是一 個核心命題，也是這些企業成敗的關鍵。尤其是在內容為王的今天，用最簡易的硬軟件向用戶提供最豐富的內容就是企業制勝的法寶。只有深刻洞察用戶心理和行為 的企業才能做到這樣。PayPal以及谷歌都是實現這個理念的典範。

　　另外，PayPal因為自身所提供服務的特點，能夠形成獲取新用戶 的良性循環，也就是說，它的轉賬付款服務如同電話一樣遵循網絡效應，即在更多用戶使用時會自動具有更大的價值。因此，PayPal的用戶會主動去獲取新用 戶，以使得他們能夠充分利用互聯網進行互傳。而其最初對用戶註冊和推薦所贈送的10美元獎勵更強化了這個良性機制，成為PayPal成功的一個重要原因。

　　傾聽用戶 快速創新

　 　PayPal的另一個出色之處是它的應變速度，尤其是創新的速度。誕生伊始，它就一直在危機中生存。無論是X.com還是易貝，資金乃至各方面實力都遠 強於PayPal，但它從一開始就形成了一種賦予員工職權的文化。所以，在產品開發和創新上，員工可以公開自由地表達自己的看法，並可以向上司提出不同的 意見。從某種意義上說，PayPal不但允許員工思想激進，而且要求他們這樣做。

　　為達到這個目的，PayPal有意鼓勵一種比較隨意的 企業文化，其並沒有清晰的架構，員工甚至都沒有很明確的工作職責定義。但員工被賦予充分的權利後，卻更加自律，大家眾志成城，全身心地投入到工作中去，這 是PayPal能夠多年來領先於競爭對手、不斷快速推出創新業務的關鍵原因。

　　這種注重自由和權利的文化充分調動了員工的主觀能動性。從 一個極端的例子可以看出這種企業文化的強大生命力。2000年，因為核心團隊對當時的總裁馬斯克的戰略決定不認同，竟然發動簽名政變，董事會因此解僱馬斯 克。這個員工的集體決定，後來被證明是完全正確的，確保了PayPal的生存和發展。這種自下而上的企業精神是PayPal一直保持強大創新能力的關鍵， 它使得PayPal思維敏捷，行動迅速，採取快而小步的漸進式創新，不斷持續地根據用戶需求提高服務質量，並隨時按照市場和競爭環境的變化調整自身。在變 化極其迅速的高科技行業，這些特點都是企業成功的必需。

　　而PayPal當年最大的競爭對手易貝則正好相反。它規模龐大，萬事都要依靠流 程和規章制度，官僚主義嚴重。而且員工很多是MBA和管理諮詢人員，不懂技術，但卻迷戀花哨的幻燈片。會議繁多但人浮於事，導致決策緩慢。這也就是為什麼 PayPal在易貝自己的地盤和易貝旗下Billpoint的競爭中還能遙遙領先的原因。

　　易貝多年來根本沒有形成創新的實力，完全靠近 乎壟斷的規模取勝。它收購Billpoint後一直無法推出強有力的版本。PayPal被易貝收購後，核心團隊幾乎全部流失，企業文化也深受影響。所以， 幾年來，易貝的主要投資者，也包括PayPal的創始人馬斯克都呼籲易貝將PayPal拆分，還其自由身，這樣反而能夠讓它真正稱霸移動支付領域。

　　速建規模 漸調模式

　　最初的PayPal為了獲取網絡效應，並迅速建立在這個新興行業的領導地位，以快速增長為其發展的核心。在這個特定的服務領域，用戶網絡的規模決定成敗。因此，PayPal不惜代價，推出了使用其服務終生免費的政策，以此來吸引用戶。

　 　PayPal預想的盈利模式是將用戶賬戶裡的資金存入銀行獲得利息。但出人意料的是，用戶通常當即就把收入從PayPal賬戶提出，根本不給 PayPal獲得利息的時間。另外，絕大多數用戶選擇用信用卡來付費，使得PayPal不得不向信用卡公司付出每筆2%的費用。也就是說，每次有人使用 PayPal，就會給它帶來損失。所以，其商業模式從用戶獲取而言是良性循環，但從收入角度來看，卻是惡性循環。這樣的商業模式是不具有可持續性的。但 PayPal在早期為了快速建立用戶規模，就算意識到自身商業模式的致命弱點，也無暇顧及，只能全速快跑。
　　到2000年下半年，PayPal每月耗資高達1000萬美元，而且此費用持續增加。同時，它也意識到前一階段速建規模的戰略已獲得成效，就開始大刀闊斧，對自身有著深刻缺陷的商業模式進行改造。

　 　首先，它從盈利模式入手，逐漸誘導用戶付費。PayPal清醒地知道，讓用戶付費的唯一方法就是增加其賬戶的價值，讓他們心甘情願地付費，而非強迫其就 範。因此，PayPal設立了個人和商業兩種賬戶，後者收費1.9%，但也提供更好的服務，如24小時用戶支持，單一點擊付款服務（one-click checkout），和驗證服務（verified customers）等。此驗證服務大受用戶歡迎，因為在那樣一個欺詐行為屢現的市場，這個標籤對於吸引買家很重要。很多用戶因此自動升級到付費的商業賬 戶以獲得驗證。

　　在改造盈利模式的同時，PayPal也在成本結構上進行變革。它最大的費用就是信用卡使用費。所以，PayPal採用各 種方法鼓勵用戶少用信用卡，多用銀行賬戶直接付費，如推出信用卡付費上限，而且要求交易額達到一定規模的用戶必須升級到商業賬戶才能保證其收入順利到達其 賬戶。雖然這些舉措最初都造成了用戶激烈的反應，但它坦誠地向其核心用戶群說明收費的必要性和合理性，大多數用戶都逐漸接受。通過這些努力，PayPal 成為少數幾家成功將自身從免費轉變為付費的互聯網公司。

　　其實，商業模式變革對PayPal而言並不陌生。在不長的發展歷史中，它曾數次進行轉型。而它的領導人對於這種重大戰略舉措，毫不猶豫，只要環境要求，就果斷執行，確保PayPal與時俱進。

　　最初，PayPal的商業模式定位是個人之間網上轉賬服務。但它很快意識到這種定位市場潛力有限，於是進行戰略轉型，依託易貝平台，專門服務於它的拍賣用戶，從而將自己定位成為互聯網拍賣交易服務。這個戰略轉型成為PayPal成功的一個關鍵舉措。

　 　其後，PayPal和X.com合併。因為諸多差異，這兩家企業始終沒有真正融合，而且衝突不斷。PayPal核心員工集體罷免時任總裁，並邀請原總裁 彼得·泰爾回歸。他即刻終止X.com的網絡銀行和其他金融服務，重新將PayPal定位為付費公司。同時，PayPal開始擴展市場空間，而非只依賴於 易貝和網絡拍賣市場。2001年下半年，經歷了諸多波折的PayPal，終於開始盈利。同時，非拍賣市場收入也開始大幅攀升，今天已高達PayPal總收 入的30%，而且還在不斷增加。

　　電子錢包 誰將稱雄

　　毫無疑問，電子錢包是當今互聯網和移動平台最具潛力的發展領域。PayPal在這個市場有得天獨厚的條件和優越的地位。但其他網絡巨頭如亞馬遜、谷歌、蘋果和Facebook等，以及銀行、三大信用卡公司和新創企業Square等都在大力開拓這個市場。

　 　當年的PayPal具備簡易快速和善變的核心特點，將互聯網時代精神貫徹得最為透徹。但是自從被易貝收購之後，當年的英雄本色悉數褪色，核心人員早已離 職，並建立了其他一系列成功的高科技企業，如特斯拉、SpaceX、YouTube、Facebook、Linked-In、Yelp、Slide和 Yammer等。所幸易貝現任總裁比前任梅根·惠特曼更具才幹和眼光，PayPal的負責人戴維·馬克斯（David Marcus）也是一員闖將。這從其2013年斥資8億美元收購同類企業Braintree就可看出端倪。所以，PayPal在這個領域應該還會有驕人成 績。

　　其實，PayPal若能從易貝分離出來，將會大大增加勝算。在這個風起云湧的新興市場，未來如何，令人期待。

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天貓 淘寶 合併付款

16/1/2013 · 最佳解答: 一樣先加入會員 之後拍賣下那些你要的東西 之後建議你用代付 就是付款給代付網站 請他們幫你付給淘寶 不然你就要刷卡 刷卡手續費不便宜 代付比較划算 我推薦爽購 因為對新手來說 他們操

回答數: 8

大家好 最近第一次嘗試自己買淘寶 付款時因為訂單多被分成兩頁 但是卻無法兩頁的商品一起合併付款 (只能每頁分開結帳) 我是郵局的帳戶 這樣是不是就要多付手續費了>< 有查到說去支付寶就可以全部合併 但是在支付寶的頁面也沒有看到合併付款的

最近有在淘寶閒逛的人應該都會發現 淘寶台灣 的付款方式多了一項 「超商繳費付款」 超商繳費在台灣行之有年，也便利了很多網購但沒有帳戶or信用卡的民眾 淘寶既然要

作者: Sam & Sophie

「淘寶」跟「天貓」有何不同？ 雖然淘寶台灣站很方便，不過在上面無法搜尋到所有中國淘寶的貨品。因此，很多人還是習慣到中國的淘寶去購物。如果你到中國的淘寶網，會發現淘寶又有分為「淘寶」以及「天貓」兩個購物頻道，一開始可能會搞不懂兩者的

作者: Janus

Step1. 加入購物車 Step2. 結算 若您需將商品【合併訂單代付】，請打勾『全選』 Step3. 找人代付，提交訂單 購買商品時，請勿使用現金紅包抵扣或者天貓購物劵，此優惠暫時不適用於使用台灣付款方式或者海外其它地區，可能會導致無法付款。

我的狀況是：我勾選了四個訂單（兩個天貓、兩個淘寶）合併付款，約2000RMB 用電腦版點選合併付款，選擇用VISA信用卡（台新GOGO卡）付款 結果支付寶跳出「您的个人信息无法通过支付宝安全验证，请确保填写准确」，試了好幾次都出現同樣的畫面

職業: Blogger

標題 [問題] 淘寶無法合併付款 ！！時間 Fri Nov 11 00:37:14 2016 好不容易等到12點，剛要付款時候一直顯示無法合併付款 有人跟我遇到同樣狀況嗎？ 請問有沒有人知道該怎麼辦？已經爬過文了 還是不知道該怎麼辦？ 謝謝

※以上活動淘寶、天貓同享優惠，回饋上限合併計算。 ※Pi拍錢包信用卡、U Bear信用卡、玉山Only卡等僅適用其原卡片之回饋，恕不適用本活動。 線上立即登錄 活動詳情與注意事項

天貓購買找不到代付選項 請先成立訂單，不要付款，回到淘寶-> 已買到的寶貝，就會看到找人代付的選項。 Q4: 我的退款帳號在哪裡? 退款帳號是當初在申請玉山驗證的時候會填入的一組帳號 如果忘了可以來ˋ這

下單後，直接到7-ELEVEN、全家便利商店繳費付款! 憑下單時取得的繳款碼，至7-ELEVEN ibon 或全家Famiport 列印繳費單，到超商櫃台付款即可。目前僅支持天貓、淘寶訂單，不支持支付」雙11台灣限定商品」

玉山銀行在收到淘寶網退款申請後，款項約2-7個營業日退至您留存之退款帳號。 合併訂單付款如後續發動退款，同天發動之商品將會合併退款，每筆收取退款手續費 10 元。

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全亞洲最大網上購物網站，提供各類服裝、飾品、鞋包、數碼配件、家居用品等近8億件商品讓你淘寶。同時提供擔保交易(先收貨後付款)、 七天無理由退換貨、等安全交易保障服

到國內淘寶、天貓網購已成香港人生活的一部份，在眾多付款方法中以「八達通」較受歡迎，主要較方便及與「支付寶 HK」、信用卡付款相比，八達通付款無需提供太多個人資料。不過，淘寶、天貓最新公

最近看看寒假女孩版發現買淘寶的人越來越多 但搞不清楚的人還是很多 尤其是在如何付款與集運的部分 利用早上的時間發一篇關於這兩部分的教學 希望能讓大家買淘寶買的更加順利

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人民幣定期的計算 -- 止凡

有位朋友一直有看止凡的blog，有一天他突然whatsapp我問及一個有關做人民幣定期存款的問題，看過後發現這可能是不少人會忽略的地方，值得發一篇文章作一些分享討論。



坊間很多人民幣定期存款計劃，定息3厘的計劃算是頗吸引的，不少專家更認為計及匯率升值的話，這將會是很好的投資選擇。朋友的問題是這樣的，假設人民幣匯率在投資期內沒有升跌的話，兌換10萬元人民幣，情況如下：

兌換10萬元人民幣所需港幣為$126,310（以銀行匯率0.7917計）
一年定期息率3厘，即人民幣$100,000x1.03=103,000
一年定期之後， 再兌換回港元（以銀行匯率1/0.8121計），即港幣$126,831
比原來的126,310多了純利港幣521，大約只有0.4厘的回報

是真是假？如果人民幣兌匯率不變的話，不是說有3厘的嗎？沒有花假，這是實在的數字，關鍵在於匯入／匯出兌換率的差價，這是銀行賺錢的其中一個方法，港幣兌人民幣，再由人民幣兌回港幣，一來一回吃掉了2.6厘，好像基金或保險的手續費一樣，這就是問題的關鍵。

這是很普通的數字題，一講大家都會明白，但是就大部份人都會忽略。坊間最多人說的就是人民幣定期有3厘，加上人民幣升值，這是現金太多的人處理資金的一個好方法，然而，這當中的誤解又有多少人明白呢？

當 然，大家可以話只兌換一次人民幣，不再兌回港幣，又或者早已有人民幣現金作直接的定期存款操作，亦可能是定期計劃不只一年期，這都是解決方法。但我不是針 對如何的操作可以「對症下藥」，而是不看這篇文章，有多少人知道這個「症」的存在呢？連匯入滙出會被吃掉兩厘多都沒有發覺的話，不可能「下藥」的。

在 這些年頭，一些身邊的朋友都不只拿港幣現金放到這類人民幣定期存款計劃上去，還經過計算，利用「算死草」的精神，拿一些信用卡貸款及稅貸之類套現，希望付 不高的利息去借錢放到這類人幣計劃之中，賺取息差。曾聽過有朋友說：「稅貸只需要兩厘多，放這筆錢到人民幣定期存款，年息都有3厘，安安定定等人民幣升 值，看不見這會出事」。

很 久之前我已經寫過文章話人民幣不是在升值（見下方連結），而是相對美元沒有貶值得夠快而已，貨幣一向都是受非常之多變數影響，最大的變數是當地國家的人為 政策，只要突然有一天一個國家元財長出來說兩句，一個國家的貨幣升跌就可以立刻改變。近月大家終於看到人民幣在跌了，這可能只是反映美國印鈔的速度沒有從 前般快而已。

如果一個投資項目就只有不足1厘的safety margin，又要指望一個貨幣的升值才有利潤的話，這的確要深入思考及分析才好行動。如果你更忽略了這篇文章的匯率考慮，這個投資將會比你預期更低。

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