成立五年、占據中國第三方支付市場半壁江山的支付寶，正面臨能否“獨立長大成人”的挑戰。
由阿裏巴巴集團創辦于2004年末的支付寶(中國)網絡技術有限公司(下稱支付寶)，用了五年時間，將自己做成了一個占據中國第三方支付市場半壁江山的“龐然大物”——用戶數超過3億、日交易額接近14億元人民幣。
一切看上去很美。但是這一系列“輝煌”數字，全然沒有討得阿裏巴巴集團主席馬雲的歡心。
在2010年支付寶年會上，平日挺隨和的馬雲從頭到尾都黑著一張臉，痛駡支付寶的故步自封。在他看來，“爛到極點”的客戶體驗只是表像，背後的深層危機則是支付寶在外部環境和內部機制雙重制約中生出的種種疲態。他驕傲了五年、自以爲“寶貝”的支付寶，現在只不過是一個沒長大的“巨嬰”。
外部，由于國家遲遲未針對第三方支付領域出臺相應的監管規範，無形的監管反而令支付寶形成了比有形監管之下更爲沉重的心理束縛，越來越缺乏創新的勇氣；對內，支付寶從戰略到執行層面均未能擺脫與其兄弟公司—淘寶網的倚賴與粘連，如何搭建合理的組織架構，如何形成有內在動力的創新機制，如何制定有足够高度的公司戰略—這些對任何科技型公司來說都很核心的問題，對于五歲的支付寶似乎還是全新的課題。
在馬雲看來，十年打拼，阿裏巴巴B2B已是一個相當成熟的公司，淘寶也完成了戰略升級、正在走向成熟，支付寶却仍面臨著能否“獨立長大成人”的挑戰。即便維持現狀，用現有的盈利模式，未來五年內這個“巨嬰”可能還不至于死去—這恐怕也是令馬雲最擔憂的一種情境：在安逸的裙帶眷顧中，支付寶變成了一隻溫水裏的青蛙。
“五年疼痛節點”
“淘寶五周年的時候我們真不知道淘寶該怎麽辦，但是淘寶經歷過了，阿裏巴巴也經歷過了，今天輪到了支付寶……”在2010年年會上，馬雲如是說。
馬雲成功養大了兩個“孩子”：阿裏巴巴B2B網站和淘寶網，他以自己的創業體驗總結說，活到五年以上的公司，沒有這麽一次疼痛，沒有這麽一次折騰，這個公司是走不長的，就像“孩子成長中一定會感冒發燒一樣”。
2003年，中國的商貿環境陷入“非典”陰影，建站已有四年的阿裏巴巴B2B網站亦經歷了相當嚴峻的考驗。在其杭州總部的一名員工被確診爲“非典”疑似病例，公司被迫轉入SOHO辦公。“非典”的這場危機，隨後被馬雲變成打造“非接觸交易模式”—電子商務的一個重要發展契機。阿裏巴巴由此也成爲深入人心的電子商務B2B平臺。
2009年，已建立起亞洲最大網絡零售商圈的淘寶網在其創辦的第五個年頭，也面臨從C2C集市模式進一步戰略升級轉型的挑戰。最終淘寶通過將成熟品牌企業引入淘寶商城，以及爲在最近一輪經濟危機中受到影響的外貿貼牌企業打造內銷網店平臺，完成從C2C向盈利更高的B2C的初步轉型。
到了2010年，馬雲開始爲支付寶著急了。
所謂第三方支付，指交易雙方通過獨立于買賣雙方之外的第三方，來實現支付交易。易觀國際資深行業分析師曹飛認爲，當下第三方支付企業間的競爭，已經不再是針對銀行網關和回扣率層面的簡單競爭。尤其隨著央行第二代支付體系—“超級網銀”的推出，銀行間跨行實時支付清算平臺的全面打通，第三方支付原有的地位與作用將發生重要變遷。下一階段的競爭重心，將重新返回到對客戶層面的爭奪。“未來的支付公司一定不是勝在技術環節，不是接入問題，而在于支付體驗和服務。”曹飛說。
業內慣稱爲B端的商戶和C端的消費者，最大的共性就是“用脚投票”—誰的産品服務和客戶體驗做得好，誰就更有吸引力。
環顧支付寶身邊的競爭對手，雖然從市場份額上看，支付寶占據半壁江山，只有騰訊旗下的財付通以25%的份額具備一定的競爭威脅，但從一些細分指標來說，支付寶的日子幷不能過得安穩。比如，支付寶官方宣布擁有46萬商戶，財付通則對外宣布擁有商戶數量也超過40萬，市場排名位居第四的快錢，也宣稱其商業合作夥伴已超過37萬。
早些年馬雲說過一句流傳甚廣的話：互聯網上的失敗一定是自己造成的，不是腦子發熱，就是腦子不熱。現在，馬雲要解决的正是支付寶“腦子不熱”的問題。
儘管支付寶每年都會推出數百個所謂的創新産品，“聽到響”的却沒幾個。事實上，除了當初的“擔保交易”可稱“神來之筆”，五年來，支付寶再無任何新的“可以觸動靈魂的創新”。
2010年1月末，馬雲有意選擇在支付寶年會前夕對公司領導層進行重大調整—派出阿裏巴巴集團首席人力資源官彭蕾任支付寶公司首席執行官。
在這次調整中，原支付寶總裁邵曉鋒雖職務不變，却已基本失去控制權。在完成與彭蕾的交接後，3月份，馬雲對內宣布免去邵曉鋒支付寶總裁一職，調任其爲阿裏巴巴集團秘書長。
支付寶在邵曉鋒時代，初步打通了連接客戶和銀行兩端的業務體系，但也有一位研究第三方支付幷對支付寶跟踪數年的學者對本刊記者評價說，邵的問題在于一直回避對公司長遠戰略定位的思考，反而對支付寶涉及政策風險的心理負擔過重。
一位知情人士向本刊記者透露，邵曉鋒去年底以黑禮帽、黑墨鏡、黑披風以及一條紅短褲的“佐羅”造型，通過“裸奔”方式來慶祝支付寶日交易量突破12億元大關，突然面對馬雲的“秒殺”，邵相當鬱悶和不服氣。但他無法阻止支付寶從此進入“彭蕾時代”。
彭蕾與馬雲的淵源，要早于阿裏巴巴很多創始人。馬彭二人曾在浙江省財經學院共事幷成爲好友。1999年彭蕾跟隨馬雲創業，成爲著名的“十八羅漢”創始人之一。
接管支付寶之前，她分管集團事務、行政、市場及人力資源，掌控集團高級幹部培養與管理大權，被視爲阿裏巴巴團隊中僅次于馬雲的“二號人物”。
調用彭蕾，馬雲對支付寶的危機感可想而知。但是，從做集團的“大管家”轉爲管理支付寶這樣專業性很高的子公司，對彭蕾來講考驗巨大。
“他對我說得最多的，就是‘你要耐心一點，要有節奏一點’。因爲我很急，我就是恨不得一夜之間所有的業務流程都會非常順暢。”彭蕾給人的印象是快人快語，同時又具備江浙人的精明和細緻。
“支付寶下一步的發展，一定是內部組織結構、能力以及人才的全面提升，這是我的一個重要任務，要爲支付寶下階段的發展做準備。”4月末，彭蕾在接受本刊記者專訪時說，“支付寶在前些年，我覺得它更多的還是一個‘小孩’，它更多的只是工具，是一個比較後臺的定位。但未來支付寶的空間絕對不僅僅在于此。”
影子監管
開拓發展空間的同時，是刻不容緩的規範壓力。
2010年4月12日，阿裏巴巴集團宣布在未來五年內繼續向支付寶投資50億元人民幣。幾乎與此同時，央行“超級網銀”即將上綫的消息傳遍市場。一時間，坊間各種聯想與猜測紛起：央行要收支付寶？銀聯要收支付寶？而馬雲曾放出的那句“隨時把支付寶獻給國家”之豪語更讓市場加重了壞的預期。50億元的巨額投資行動，被外界或者解讀爲“政治表態”，或者理解爲埋伏著未來商業談判的籌碼—“即使奉獻，也要做大，爲了搏個好價錢”……
彭蕾對此的反應頗爲委屈，“這只是巧合”。據悉，支付寶爲此已經挨了監管單位的批評。而本刊記者從監管機構和同業獲得的種種信息表明，遲遲不推出監管規範的央行，不大可能用“國進民退”或計劃經濟的方式，來對這個日新月异的電子商務行業妄下重手。相反，儘管第三方支付機構目前發牌無望，但相關牌照確在擬議之中，而且只要發牌，目前市場份額最大的支付寶就是首選(詳見輔文“達摩克利斯之劍”)。
2005年6月，中國人民銀行支付結算司對外發布向社會徵求意見的《支付清算組織管理辦法(徵求意見稿)》(下稱《辦法》)。《辦法》將“爲銀行業金融機構或其他機構及個人之間提供電子支付指令交換和計算的法人組織”列入監管範圍，直指包括支付寶在內的所有第三方支付企業。
但是，這套基本監管框架至今未有定稿。第三方支付産業的准入資格、申請審批流程、業務經營範圍以及外部監管機制等等問題仍無章可循、懸而未决。
正是在這種“無監管”的狀態下，支付寶的“個頭”一年年迅速長大。到2008年1月，邵曉鋒開始執掌支付寶。邵在公司的武俠花名叫“郭靖”。人如其名，他確有著很忠厚的外表。剛結識馬雲時，他的身份是杭州市公安局刑偵一支隊隊長。2005年，邵加入阿裏巴巴集團，擔任網絡安全部總監。
有公司內部人評價說，邵出于自身背景的影響，確實對支付寶業務的複雜性與安全性考慮很充分；但他也陷入了過猶不及的錯誤—當公司規模不斷做大，對前方存在的安全風險和政策風險過分揣摩，從而演變爲一種過度的心理負擔。
“央行如一位沉默的監管者。他在審時度勢，判斷價值點和未來趨勢，太早進來，很可能扼殺這個行業的價值。”一位業內專家這樣對本刊記者形容，“這種類似于影子一樣的監管，是慎重而明智的。”
這種無形的影子監管，威懾力甚至超出了有形的監管。在內部風險管控上，邵曉鋒的支付寶團隊，參照銀行的管理和風險控制標準，刻意打造一套比銀行更爲苛刻的管理機制：資金的流入流出由兩個不同的團隊負責，進行業務操作必須經過三級授權，此外還從2009年起實施“刀片管理系統”—工作人員有兩台電腦，互聯網跟後臺管理業務進行了分割。
支付寶合規部經理祖祖對本刊記者表示，國家出臺相關政策，對支付寶而言幷非意味著套上繩索，而是“鬆綁”。對所謂的“國進民退”收編風險，支付寶內部幷未表露出太多擔心。
五年來處于“影子監管”之下的支付寶最重要的一條發展經驗就是采取開放和透明的策略來消除各方懷疑，以求自我保護。 “我們就是要讓全社會和央行都瞭解支付寶到底在做什麽，我們那些東西到底是怎麽運作的。”彭蕾的一席話，亦可反觀此前公司在無形監管之下，曾經背負的壓力。
從2006年起，支付寶就啓動了向上溝通機制，由財務、法務及合規部具體負責向各級央行定期呈報業務文件。“每個月大概七八頁紙內容，上交給央行浙江分行的支付結算處，同時我們也定期跟央行總行有聯繫和彙報。”祖祖說。
據瞭解，支付寶下一步還會引入普華永道進行季度性的審計，幷計劃將審計結果對社會公開。
支付寶遞交給央行的月度報告，通常會涉及當時公司總體以及各項業務分支的經營情况、經營數據，甚至類似組織架構變化、管理層調動等比較敏感的公司信息，也都在其中。實際上，支付寶月月送達央行的彙報，從未得到央行的任何意見反饋，但在支付寶看來，彙報的目的就是讓央行時時刻刻知道自己是一個“聽話的好孩子”，幷在彼此間能建立起信任。
無論對同行還是監管層，支付寶最令人眼熱與擔憂的，無疑是其巨大的沉澱資金—這個數字一直是個謎，在其工商銀行托管報告上，具體資金規模也未完整披露。有業內人士保守估計，按目前支付寶日交易額14億元的規模來測算，月沉澱資金至少在100億元以上。
“這錢和支付寶完全沒有關係，它不進入支付寶的財務系統，不算支付寶的收入，也不算支付寶的資産，什麽都不算。”彭蕾向本刊記者强調。爲了證明清白，支付寶從2006年開始委托工行進行客戶交易保證金第三方托管，幷每月將托管報告發布在網上。
這份沒有披露任何具體數據、更像是公證書的托管報告，旨在證明客戶爲交易已支付的資金，與銀行托管的支付寶賬戶中的沉澱資金，兩個數字一致，從而說明擔保交易中因“時間差”所造成的巨額資金沉澱，幷未被支付寶視爲“融資”而挪作它用。
“我們跟工行之間是完全敞開的。我們把50多家合作銀行提供的有效賬單匯總後全部交給工行核查。”支付寶金融合作部資深總監葛勇荻告訴本刊記者，核查內容包括客戶交易保證金專用款餘額、交易擔保中間賬戶餘額以及支付寶客戶交易中相關待處理款、未達款餘額等。
但是，在馬雲看來，支付寶已經越來越保守，越來越怕承擔責任，業務發展最急需的創新勇氣，被自我營造的無形監管氣氛嚴重束縛。
在2010年支付寶年會上，他一再鼓勵支付寶員工要有承擔責任的勇氣。他說：“成立支付寶本來就需要勇氣，做支付寶更需要勇氣，發展支付寶需要的勇氣就更大。”
“如果國家沒有說我們不能做，同時客戶有需求，且不違背、不打破國家現有法律法規體系的，那我們就要去做。如果我們背了太多包袱，那真是什麽也做不了了。”這是如今彭蕾給出的支付寶做事的底綫。
內部獨立運動
2003年10月，遠在日本橫濱留學的崔衛平，通過淘寶網把一台二手的富士數碼相機賣給了一個西安網友“愛下樓的雨”。這筆交易的價格是757.50元。
彼時的淘寶網，以阿裏巴巴集團“網絡零售平臺”的面目，在中國互聯網市場登臺亮相才不過五個月，爲解决市場信用缺失問題，阿裏巴巴剛剛推出了擔保支付工具支付寶，允許客戶收貨後再付款，且付款後如果出現糾紛，還可及時通知支付寶拒付。令崔衛平意想不到的是，這筆普通的網上交易給他帶來了一個歷史性的特殊身份—“支付寶全球第一用戶”。
2004年12月8日，支付寶(中國)網絡科技有限公司宣布成立。伴隨著淘寶網C2C集市模式的興起，支付寶的用戶數和日交易額都獲得了幾何倍數的增長。2009年，淘寶網實現網絡零售交易額809億元，占據近79%的市場份額。與淘寶的捆綁，是支付寶與競爭對手迅速拉開差距的先天優勢。
“過去那幾年，其實外部的困難都不是什麽困難，困難反而在組織內部——與淘寶的關係，是最需要突破的。”彭蕾告訴本刊記者，獨立運營以來，支付寶從一個“全心全意只爲淘寶一家服務”的支付平臺，開始去拓展更多外部的第三方支付市場業務。
在彭蕾的印象中，多年來，兩家阿裏巴巴集團下早已執行獨立結算和績效考核的公司，始終在“來回來去地找一個平衡”—怎麽支持大淘寶，又怎樣讓支付寶把獨立的第三方支付平臺業務承擔起來。
目前來自淘寶的交易，從占據支付寶收入的九成以上已减至五六成，但據一位阿裏內部人士向記者透露，兩家兄弟公司之間，雖然有內部業務結算的記錄，每筆交易却不一定都進行了規範的資金劃撥。而且，支付寶向淘寶收取的傭金也遠低于外部客戶。2009年支付寶所實現的贏虧平衡，是一個數字推理還是賬戶平衡，恐怕只有彭蕾清楚。
在2005年的央行支付管理《辦法》徵求意見稿中，曾有過允許支付清算風險保證金用于投資的規定，當時要求用于投資的金額不得超過總金額的50%，但支付寶幷不敢如此行動。彭蕾稱，支付寶的盈利模式就是收取傭金，目前僅能達到收支平衡。“未來支付寶最核心的收入模式到底是什麽，這個還要去探索和實踐。”彭蕾表示。
但是，顯而易見，撕掉綁定淘寶的標簽，去做獨立的第三方支付業務，是支付寶的當務之急，亦是其未來發展的關鍵。對于監管者而言，如果支付寶連自身的財務狀况和盈利模式都未厘清，監管機構如何發牌？而對馬雲而言，一旦監管框架明晰，支付寶所擁有的巨大發展空間絲毫不亞于淘寶，但一個永遠躺在淘寶身上的“支付工具”顯然無法獲得投資者的信任。
上任頭三個月，彭蕾完成了針對組織架構的第一次手術——砍掉原來夾在前端業務部門與後端部門之間溝通效率很低的産品部。彭蕾認爲支付寶更重要的一項基礎工作是對客戶價值的認識以及對業務場景的細分。對于支付寶的過去，淘寶的客戶價值就是支付寶的客戶價值，而隨著支付寶慢慢走出淘寶，且淘寶以外的市場份額逐漸增長之後，對客戶服務體系的重塑成爲其巨大挑戰。
但是，有業內人士認爲，支付寶的B端(商戶)業務存在天然的瓶頸。一些較大的商戶，比如B2C交易量做得較大的京東商城，本來就視淘寶爲競爭對手，根本不可能把支付業務交給支付寶。“支付寶就是淘寶，這個市場觀念是根深蒂固的。”這也是像支付寶、財付通這類自身有密切電子商務平臺的第三方支付公司的發展困境之一。
在中科院金融科技研究中心主任潘辛平看來，支付寶針對應用場景的産品創新已然充分，幷沒有太多空間可挖掘。“支付寶的産品創新，始終只能做到滿足眼前客戶的某個具體支付需要上，不能站在一個戰略的高度去談創新，這樣的創新意思不大。”潘辛平認爲，支付寶始終無法上升到戰略高度思考對支付模式的創新—這正是自開創“擔保支付”模式以來，其一直無法再次捕獲類似價值創新靈感之癥結所在。
闖關2010
2010年4月12日，阿裏巴巴集團宣布在未來五年內繼續向支付寶投資50億元人民幣。集團層面表示，這筆50億元的投資將幫助支付寶進一步提升幷優化整個系統，除了在風險控制系統、數據庫存儲、灾難備份方面加大投入，支付寶還將在移動支付等新興技術領域全面布局，以滿足用戶在新的環境下多方面的潜在需求。
“馬雲决定投這50億元的想法裏，幷沒具體至這些錢究竟該怎麽花，這個錢的具體數字也沒有什麽意義，它只是表達了公司希望支付寶從今年起要承擔更多責任的一個决定。”按照彭蕾的解讀，這筆投資表示的是集團和董事會對支付寶發展和長期投入的一種决心，而公司端却幷沒有具體需要投資的項目清單與時間表。
一個運營五年的公司，在這些基礎且核心的問題上都沒有思考出答案，固然有其外部政策環境的不確定性影響，但更多的問題則反映在內部管理的薄弱或缺失上。
“發展資源最多、人才最多、資金最多、地位最好。”這是馬雲自己對阿裏巴巴現狀的自我評價。2010年，馬雲宣布由淘寶網、支付寶、阿裏雲、雅虎中國共同組成大淘寶執行委員會。執行委員會的主席由淘寶網總裁陸兆禧擔任，包括集團總參謀長曾鳴、總工程師王堅、集團代理首席人力官彭蕾、集團資深副總裁王帥以及首席財務管張勇在內六人，組成常設機構，負責全面推進阿裏巴巴集團消費者服務，而支付寶、雅虎中國、阿裏雲將在2010年全面配合大淘寶戰略。
馬雲提出再用三年時間，到2012年，整個阿裏巴巴集團可以形成一個“巨大無比的電子商務鏈條體系”。而支付寶的支付功能和信用數據庫，將負責串聯起從消費者到賣家、再到大客戶和整個電子商務生態圈，到那時，“購物上淘寶，批發上阿裏巴巴，支付環節則有支付寶”。
“我們內部有一個比喻，阿裏巴巴B2B和淘寶網這些營銷平臺都是‘竪著’的，而支付寶則是‘躺著’的。”彭蕾將支付寶在大淘寶戰略中的角色理解爲—只要有電子商務的地方，甚至是有消費需求的地方，就是支付寶的地盤所在。
然而，這些都還沒有爲支付寶開出“獨立長大成人”的妙方。按照前述50億元投資方案，支付寶未來雄心勃勃，其希望涉足的第三方支付領域包括買水買電，甚至股票、彩票。公司從馬雲往下，都將提升用戶體驗、增加客戶粘性作爲第一要務，對于外界正在熱炒的“牌照”問題反而幷不擔心。在“越大越安全”的中國，這或許亦是支付寶的另一種生存之道。
第三方支付是基于互聯網參與金融服務業務的一個創新行業。無論從互聯網公司的本質或其業務涉及的領域來看，創新及創新的邊界無疑是第三方支付行業成敗的關鍵。
“馬雲的這支團隊，特別是他的‘十八羅漢’，營銷能力很强，却不大懂得如何做管理。”中科院金融科技研究中心主任潘辛平認爲，支付寶最大問題是領導團隊始終缺乏對公司戰略性思考。雖然後期引入曾鳴和梁春曉等一批對第三方支付及公司戰略研究頗有心得的人才，仍無法整體上改變阿裏巴巴各個公司掌權者對戰略思考的重視程度。
事實上，支付寶現在已經成爲牽扯阿裏巴巴全盤大局的一個關鍵棋子。對馬雲及其團隊而言，幷非他們不想明確公司戰略，而是在監管邊界不清晰的情况之下，無法明確這個關鍵棋子的地位和作用。
阿裏巴巴集團高級副總裁金建杭曾向本刊記者表示，支付寶一直在等《辦法》出臺，希望能根據《辦法》的要求來思考如何搭建公司的治理結構。
“現在就看國家怎麽考慮，它願不願意在這個領域進行嘗試開放，開放到什麽程度。我們現在匆忙把組織結構定死以後，再改也很麻煩。”
